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杜邦公司的团队设计
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发布时间：2007-10-03 13:45:01
杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的团队来进行统御和协调的问题，只有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理统御的高效率，并体现出联合公司的优点。
当时，杜邦公司拥有31个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司进行协调。生产必须标准化，以保证产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题得到了解决。这一点没有系统的大量信息资料是无法实现的。
而以前的小公司，就是依靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过程中几乎没有什么记录和相关机构的管理统御。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨利·杜邦亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有人能够了解和掌握那么多的细节。
以前，很少会有人重视诸如团队、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时所采用的生产工序陈旧且缺乏效率。从公司贫乏的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不进行管理。
由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是团队成立三个独立的产品部门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品的负责人作为整个公司的管理统御委员会的员工，也要对整个公司的经营管理统御负责。
这种机构形式面临一种新的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要管理统御整个公司的工作。这种工作完全不同于三个分部的日常工作。
改组杜邦公司时，最为关键的一步是将公司设计成为一个能对全公司各方面的活动提供综合性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品生产线中分配资源提供基本依据。
没有标准的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一次在分析物资的基础上对三种不同的产品生产作出比较，也是第一次通过对历史记录的统计，在保持集中管理统御的情况下，公司将责任交给产品经营部门。
这样就使得高级管理统御机构集中精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战备。
第一次世界大战以后，这种结构更加精炼，随着公司长远的管理统御及日常工作的进一步组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。
由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药的生产，新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。
高层管理统御者集中考虑了两项基本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。
基本原则是若能在公司业务的某个部门内能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。评价的标准是以一致的精确财务信息为其基础的投资回收。
杜邦公司的团队设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能部门（在产品经营部门内）以及职能公司这三个方面。
此外，高层管理统御者实行工作专业分工，也包括委员会（它不同于经营部门）辅佐日常管理统御工作和长远问题处理的职能部门及经营上的分管理统御等。