管理统御者与团队设计
  人气： 【字体：大 中 小】
  发布时间：2007-10-03 13:45:01

　　公司的管理统御者职责，向来规定不清，大多只含糊地以“综理全公司业务”的词句，载于公司章程或团队规则之内，对管理统御者本人及其员工都缺乏明确而积极性指导作用，难怪有许多公司的管理统御制度未能及早建立，其经营成效亦欠显著，其根本原因在于从管理统御者开始，就未能确定其应真正从事的工作项目，这也是大多数公司向经营现代化应改进的重点。
　　事实上健全公司的管理统御者，应积极主动地从事下列重要工作：
　　·发展及设定全公司的长短期目标（以备董事会的“询问”或“批准”）。
　　·确定用以达到公司经营目标的有关策略（政策及方略）。
　　·招聘高级部门管理统御者。
　　·向员工沟通已定案的目标及策略。
　　·督导及协助员工，发展个别部门的工作目标或执行方案。
　　·鼓励及督导各级管理统御者培养新接班人才。
　　·设定和修改公司的团队结构。
　　·协调及仲裁各部门工作及人员冲突。
　　·督导建立各种内部管理统御制度。
　　·其他有关公司发展的策划、组织、用人、控制等有关决策及协商工作。
　　·筹划重大融资方案。
　　·准备董事会议各种方案并出席备询。
　　·建立并维持良好的政府、舆论、股东、金融及劳工靠近关系。
　　·处理紧急重大偶发事件。
　　当公司规模渐大，产品种类增多，目标市场多元化，以及人群关系复杂之后，“单人”式的执行首长（管理统御者）逐渐无法有效履行上述任务，所以“团队”式的执行首长开始风行。
　　在董事会之下的公司是公司的“执行首长”。
　　“执行首长”（管理统御者）向董事会负责全公司的内部作业成果，但对外并不代表公司的法人资格，除非他也兼任董事长。
　　从董事会的立场来看，管理统御者应是“行动人”及“先锋”，也是“思想家”及“分析－综合家”；而董事会则扮演公司政策的“发问人”、“批准人”，重要干部的“选拔人”及经营成果的“检讨人”。
　　换言之，董事会所要讨论的东西，都必须先在“管理统御者”处消化过，所以其工作负荷甚为繁重，其人选必须十分慎重。
　　目前不少中、大型公司已设立“管理统御者室”，其中除管理统御者外，常包括一位至二位资深管理统御者或管理统御者特别助理，或一群幕僚专门人员，分摊单人式管理统御者的繁重任务。

≡ 查看、发表评论 ≡