众人拾柴火焰高
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  发布时间：2007-10-01 00:58:46

　　就团队而言，一般来说，它不是完美的，是大有改善余地的。
　　作为公司团队生命力细胞的团队虽然有着相对的独立性，但它们始终是依托于公司这个大氛围而生存的，这就是你在完善团队建设中所应虑及的。
　　不要以为一个团队创建的可喜绩效，就能够说明团队的繁荣与稳定。
　　有些团队为了谋求创新，一味地上项目，而使其他团队疲于奔命赶进度，这是很容易发生团队之间的冲突的，也会伤及团队的根本利益。
　　协调、统一团队间的关系，是完善团队最根本任务，让所有的员工懂得团队是每个人的“终极关怀”，是义不容辞的使命。
　　团队不能作为一个功能性为运作这一事实，限制了团队，使其无法完全实现其潜力。
　　然而对于如何解决这个问题，以及如何改进团队，使其能更具有生产力和更有效率这点而言，说法各不相同。
　　在这一点上，丰田公司的作法可给我们许多启示。
　　丰田公司成功的秘诀，一是“统一意志”，二是“发挥全体人员的创造力”。所谓“统一意志”，即从首脑部门到各级管理统御的骨干对公司的发展大计、重大的改革措施，都做到心中有数，分工明确。
　　公司经常召集管理统御骨干开“社务会”，打开天窗说亮话，务求下情上达，上下通气，尽量避免和减少上下级之间的隔阂。
　　“发挥全体人员的创造力”，就是鼓励下级员工提出合理化建议。总厂及分厂130多处设有绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱3次。
　　所得的建议中，最多的是技术上的建议，有的是堵塞浪费方面的建议。这些建议即使没被采用，丰田公司的有关部门也会付以500日元作为“精神奖”，最高合理化建议的奖金可达20万日元。
　　对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司有专人负责收集、整理合理化建议，并研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。
　　丰田公司的作法就很有全员参与管理统御的味道。
　　一个团队永远需要在革弊创新中前进的，如果管理统御者对现有的问题采用堵塞视听的办法，眼不见心不烦的态度，那么，随着问题的积留和矛盾的加深。终有一天，颓败之势将会一发不可收拾。
　　如果能让你的员工欲谏而“无可谏者”，那么也就是你的公司辉煌之日了。
　　参与式的人员管理统御的另一作用是员工的心理换位。
　　生活中，有类人在心理上却有“利他”的倾向，和这种人相处，我们经常觉得自己是谈话的主导者，很容易表达自我意见，心理感觉很舒畅。这种人能经常让对方觉得自我很重要，很有存在价值。
　　毫无疑问，我们更愿意与这种人相处。
　　采取参与式管理统御的办法，就是要在员工面前充当这种人。每个人都很看重自己的存在价值，我们反对那些可能会让员工感到自己只是一个微不足道的附属的管理统御办法，也应尽量避免员工和公司之间形成一种各自独立的出卖与购买的关系，那种赤裸裸的劳资交换的感觉不会使你的员工愿为公司付出更多一点的精力与心力，而且你的员工会斤斤计较所得的多少。
　　应想尽办法让员工站在这一边来思考问题，让他们觉得自己是这种关系的主导者，自己是公司的主人而非利益对立方。
　　康维尔公司是实行参与式管理统御的典范，该公司的管理统御者对参与管理统御提出了十四点注意事项，值得你借鉴：
　　·发挥集体精神
　　·开动脑筋，尊重各种意见
　　·收集适合群体共同努力的各种资料
　　·确定参与的适当时机
　　·要求一些有心者参与
　　·对现行工作充分沟通
　　·必须坦诚公布目前现状，所受限制和未来的期望
　　·对行动计划在公司内作充分的沟通
　　·传授各种有利于参与决策的技巧
　　·示范各种成功的作法
　　·随时随地听取各个员工的意见，并及时给予反馈
　　·必须给予个别指导和鼓励
　　·对参与管理统御的工作必须予以充分评价，对有贡献的员工给予丰厚奖励
　　·对员工参与情况及时总结，作为个人绩效和考证的依据之一

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