决策者如何参与沟通管理
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  发布时间：2006-04-12 07:21:54

    通用电气公司伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：我差不多有３０％到４０％的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是ＣＥＯ非常重要的一个工作。

    有关研究表明：管理中７０％的错误是由于不善于沟通造成的。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。现代的企业决策者，决不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，离开了沟通别无他途。 休 闲 居 编 辑

    敞开大门

    与员工进行直接交流就要向员工敞开总裁办公室的大门，鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。在摩托罗拉的迎新培训中，新员工会遇到这样的一个问题：“如果公司不幸失火，你们怎么做？”答案绝不是我们从小接受教育时就学会的“保护集体财产”，培训师给新员工的正确答案是：“什么东西都不要管，只管你自己逃出去，因为人是最重要的。”摩托罗拉的每一个高级管理人员都被要求与普通操作工在人格上千方百计地保持平等。所有的员工———甚至包括总裁、副总裁———都在同一座餐厅排队，等候同样的软烧茄子和狮子头。更能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“ｏｐｅｎｄｏｏｒ”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。

    走动式管理

    美国很多企业的管理专家，都在做着这样一件事情，叫做Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙｗａｎｄｅｒｉｎｇａｒｏｕｎｄ，简称为ＭＢＷＡ。这是什么意思呢？就是走动式管理。美国有一个人叫培洛。培洛以前在ＩＢＭ公司的时候，是ＩＢＭ公司排名第一的推销员，曾用１７天完成了全年度的销售任务。后来培洛决定自己创业，创立的公司叫做ＥＤＳ，公司发展到几万员工。然后，他把这个公司以３０亿美金的价格，卖给了美国通用汽车公司。卖之前，美国通用汽车公司的总裁到了培洛的ＥＤＳ总部，他看了之后觉得很满意。这位总裁对培洛说：你公司管理得不错，我们应该有很多合作的空间和机会。到了午餐时间，他问培洛：你公司的主席用餐的餐厅在哪里？培洛说：我们公司没有啊！总裁问：那你公司有没有高级主管用餐区？培洛说：对不起，总裁，我们公司也没有。总裁问：那我们今天中午怎么吃饭啊？培洛说：就排队跟员工一起吃自助餐好了。

    美国通用汽车公司的总裁到了他即将收购的公司，连一个主管的餐厅都没有，还要排队吃自助餐。这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：我们坐在哪里？培洛说：就跟员工一起坐呀。于是，那位总裁一边吃一边与员工聊天。吃完之后，这个通用汽车的总裁说：培洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。培洛在企业里进行的就是走动式管理，天天在排队吃自助餐，他在监督厨房。他每餐中换一桌跟基层的员工聊天，是为了了解公司的营业状况。培洛之所以成功，得益于他实行的走动式管理。

    消除沟通障碍

    沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？

    对不同的人使用不同的语言。在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

    积极倾听员工的发言。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。当管理者听到与自己不同的观点时，不要急于表达自己的意见?因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

    避免情绪化行为。在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

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