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同仁堂：更多的是经营一种文化 同仁堂：在吉隆坡，它的落成被看成是中国和马来西亚经贸合作的代表；在 新加坡，它被当作中新两国业界优势互补的完美结合；在伦敦唐人街，它的到来休 闲 居编 辑 让普通话成为真正的流行语。 当北京同仁堂６月步入３３５周岁的时候，其影响力已远远超越中华大地。 它不仅是中国传统中医药文化在海外的一面旗帜，而且也成为海外投资人眼中的 一块金字招牌。根据中国医保商会的统计，２００３年北京同仁堂出口总额１７ ２０万美元，居全国同行之首。目前同仁堂在海外的９个国家或地区共开设药店 １４家，预计今年的出口额将突破２０００万美元。 北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲说，同仁堂这个品牌在海外的影响力 能达到今天的程度，最关键的一点就是建立了自己的销售终端，自己掌握海外销 售的经营管理权。而这一艰难的过程在丁永玲看来，可谓十年磨一剑。 从上世纪五十年代起，国内中药企业的出口全部依赖当时唯一拥有出口权的 医保公司。包括同仁堂在内的企业都是被动地按照医保公司的订单供应，根本没 有与海外客户交流的机会。 直到１９９３年，少数公司垄断出口权的状况被打破了。同仁堂率先成立了 专门的公司，自营进出口。“一开始的时候还是利用原先医保公司的渠道，直接 和国外代理商合作。当年的出口额是１８６万美元，比上年略低一点。”丁永玲 说。 获得自营进出口权后，同仁堂开始尝试在海外开分店，大致有两种模式。１ ９９３年和１９９４年，同仁堂在香港和英国伦敦的店相继开张，同仁堂以品牌 作价入股２５％，不投一分现金和资产。“这种方式风险小，但经营管理就只能 拱手让人了。”目前，同仁堂在香港的５家分店共创造纯利一千万港币。 １９９８年以后，同仁堂为了掌握经营管理的主动权，开始直接对海外投 资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区 开店共十家，每家的投资额在５０万美元到１５０万美元之间。 这十家店目前都在当地处于供不应求的状态。比如马来西亚吉隆坡的分店， 当地人要提前一周预约，才能轮到大夫坐诊抓药；而滨城分店里的四台现代化煎 药机昼夜不停地工作都难以满足需求。 在建立自主销售终端的过程中，同仁堂探索出了一套适合自身的经营体制， 在经营模式上体现为药－店－医三位一体。 同仁堂作为一个生产中药产品的中华老字号，没有将眼光仅仅局限在药品本 身，而是将海外开店、中医坐诊与售药相结合，通过药店和中医给海外消费者一 个直接了解中药的环境，增强其对中药的信任和用药习惯；中药的疗效反过来又 增强了同仁堂以及中医药在消费者心中的影响力。“如果没有中医大夫坐诊的 话，一个海外分店一周的销售额就会下降三分之二。”丁永玲说。 为了支撑这样一个药－店－医模式，同仁堂需要大量的工作人员，特别是中 医大夫。为此，同仁堂建立了完善的人才培训体系。 对于经营管理人员采用“老带新”的滚动式培训。同仁堂每开一个新店都派 一名成熟有经验的老员工和一名新手，让老的在实践中带新的。这样等新的成熟 后，就可以再被派到别的地方管理新店了。 大夫在出国之前都要接受不同国别的培训和同仁堂的文化培训，特别是对同 仁堂药品功能的详细了解，这样才不会在坐诊时产生不利于同仁堂形象的误会。 海外分店的当地雇员还要集中来华接受同仁堂文化的培训，以便让其了解同 仁堂的历史、中医药有关知识，在经营的时候让顾客更加信任。 在市场策略上，同仁堂将产品推广与文化推广并重。丁永玲说，“同仁堂在 经营一种文化，而不只是经营一种产品，我们从品牌文化入手，夯实销售终端网 络的基础。” 在同仁堂落户的海外国家和地区，同仁堂几乎都是当地最大的中药店，而且 装潢讲究，体现出中华传统中医药文化的气息，在其间消费，仿佛沉浸在中华文 化的熏陶中。 比如同仁堂在台北的新店总面积近５００平方米，是台湾最大的中药店，店 内还设立了专门的历史和文化展区，看起来像是一个中药文化博物馆。在新加坡 的分店则展示有中国古代的铜药铲等工具，以及旧得发黄的古药书。 不仅如此，同仁堂还积极推出适时的市场营销手段，并将文化推广蕴藏其 中。比如在马来西亚的分店，同仁堂规定，凡购物满一定规模就赠送《大宅 门》、《大清药王》的ＶＣＤ，既促进了销售，又介绍了中医药历史。 丁永玲认为，同仁堂下一步海外发展应进入到新的阶段－－输出管理和标 准。“就是像麦当劳一样，把同仁堂的牌子作规范，然后在海外市场特许加盟， 让同仁堂成为全世界的中药店。” （新华社提供，未经许可，严禁转载） |