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双型组织:企业走向卓越和成功(一)
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发布时间:2007-03-15 22:42:22
同信息化、经济全球化相适应的组织模式是什么?是许多企业家以及各行业领导所关心的。中共中央党校教授、学习时报副总编钟国兴指出:未来组织必须是会思考、能执行的“双型组织”,这种组织的结构是执行型组织加自由团队。只有这样的组织才具有较高的“团队智商”,才能具有较强的适应能力和不断升级能力。双型组织是学习型组织之后的组织形式和管理模式。钟国兴对未来管理还提出了一系列发人深省的观点,如点式管理、面具效应等。
休 闲 居 编 辑
一、建立会思考的组织
你的组织会思考吗?
这是今天的企业必须要追问的一个问题。
如果你的企业组织还不会思考,只会按部就班地执行命令,那么它怎么应对信息化、全球化带来的挑战?这个时代的变化太快、问题太多,一个没有智慧的组织必然对它束手无策,最终会被淘汰出局。
让你的组织会思考,让你的组织变为既会思考又会执行的双型组织,这是这个时代的当务之急。
所谓组织,就是人与人之间的组合形式。人与人之间是怎么组合起来的?组合的办法就是像演戏一样,给每一个人一个固定的角色,每个人只能按着这个角色的要求去表演。如果谁没有按照这个要求去表演,例如一个普通员工经常去思考总经理才考虑的问题,那么他就错位了。错位在等级森严的古代,小则被视为不守规矩,大则可能犯下杀头之罪(例如明太祖时太监干政就有被杀头的)。在今天的社会中,错位虽然一般情况下并不会导致大的麻烦,但仍然会被人们视为“二百五”,被侧目而视。
为什么角色要固定化?因为以往的组织都主要是围绕行动建立的,是执行型组织。只有角色固定,人们才能相互配合地统一行动。包括企业、机关在内的绝大多数组织都属于执行型组织。专门从事研究的单位不属于这类组织,但由于时代的原因,有些方面也带有明显的执行型组织的特征。
角色固定化,是执行型组织的一个重要特点,但并不是其唯一的特点。执行组织还具有如下的主要特征:自上而下的等级分明的金字塔结构,自上而下的命令——服从式关系,垂直的信息流通方式。
执行型组织需要的是“螺丝钉”,而不是思想者和创造者。执行型组织的优点是在行动中可以减少可能发生的冲突和能量损耗,整体行动统一,步调一致,高度有序。
这种组织不需要人们思考,即使一般智力的人,就完全可以把事情按部就班地做好。但也正因为这样,执行型组织把人们的智能活动限入到一个狭小的、确定的框架中,因而也就同时成为了智能的桎梏。
这种桎梏里面所能够释放的智能是极为有限的,而禁锢起来的智能则是绝大部分。执行型组织并非没有思考,但思考只是少数金字塔顶端人物或经过特殊授权人物的特权。
有的企业的领导者也许会说,我们的企业环境比较宽松,角色界限并不那么不可逾越,因此人们的智能并没有受到限制。其实这样的说法是错误的,你的企业给人们的智能限制只不过是比较少而已,它仍然需要为人们的智能释放开放出一个必要的空间。
以往的执行型组织只有少数人思考,但在新的时代里凭少数人的智慧已经不行了,在信息和变化全面的冲击下,必须释放所有人的智慧,才能应对挑战。一个组织不能做到这一点,就可能被发展所无情淘汰。
因此,单纯的执行型组织已经无法应对这个时代,执行型组织还必须是一个会思考的组织。未来的组织必须首先是会思考的智能型组织,然后是执行型组织,是智能型加执行型的双型组织。
二、提高你的团队智商
建立双型组织的目的是什么?是提高团队的智商。
个体智能和团队智能是两个不同的概念。在一个团队中,也许每一个人都是聪明人,但这些聪明人互相勾心斗角,最后内耗的结果也许“团队智商”是0或者负数。
什么是团队智商?所谓团队智商就是一个团队中人们组合的智能剩余数同人数之比值。
团队智商并不是人们智力的简单相加。团队智商高低主要取决于两个因素:
⑴ 体制的空间
如果体制允许人们的智能充分释放出来,那么这个团队智商就可能是高的;如果组织提供的空间狭小,那么团队智商就是低的。例如,如果一种体制只是允许一个组织中的最高领导有独立思考的权利,那么这个组织无论有多少人,它的智商只是相当于一个人的智商。
⑵ 正负相抵
如果人们智力的指向是一致的,那么它们是正数的相加;如果人们智能的指向是相反的,那么它们是正负相抵消。这种抵消的结果就是智能剩余数。
也就是说,一个组织的智商等于这个组织的体制允许释放出来的智能,再经过正负抵消,最后获得的正的剩余数,然后用这个组织的人数除以剩余数,获得的结果就是团队智商。
由此,我们可以得到团队智商的计算公式:
X=(M―N)÷L×100%
其中,X是团队智商;M是体制释放的智能;N是和团队目标相反方向的智能,可以称之为干扰智能;L是团队的人数。
用团队智商可以解释为什么“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”,为什么有人形容中国人“一个人是一条龙,大家在一起就是一条虫”。
因为这样的组合里人们的智能方向是互相抵消的。
用团队智商可以解释许多问题,例如历史上项羽、刘邦之争,三国的曹操和刘备之争等。
项羽的团队是一个低智商的团队,他的谋士主要是亚父范增,但在设计和实施鸿门宴过程中又受到项羽的叔父项伯的制约和破坏,两个人的智能互相抵消。加之项羽个人的智商并不太高,因此这个团队智商无论如何不能高估。
相反,刘邦的团队是一个高智商的团队。地痞出身的刘邦机智狡诈,并且有张良、萧何等谋士相助,后来又有韩信投靠,而且更重要的是刘邦能够礼贤下士,善于采纳意见。
很显然,刘邦的管理团队的智商远远高于项羽的团队,那么项羽最后又如何不会为刘邦所败呢?
诸葛亮在《三国演义》中是被神化的。但是这并不能掩盖刘备——诸葛亮的管理团队是一个低智商的团队。因为在这个团队中,除了诸葛亮这个“能掐会算”、“上知天文、下知地理”的半神半人的人物之外,就是早中期有一个庞统可以算作谋略家。但是庞统的作用在诸葛亮那里并没有得到充分发挥,而且不久就在落凤坡中箭而死。
正因为刘备——诸葛亮这个管理团队是一个低智商团队,所以他们的成就并不大。著名的火烧赤壁之战实际上是周瑜设计的,诸葛亮只不过装神弄鬼一回罢了。另外诸葛亮最大的成就是七擒孟获,和少数民族首领斗了几个回合,取得了胜利。其它的胜利还有多少?当然,蜀国的江山是用计赚的,但那是算计刘备家族人而得来的。除了这些,诸葛亮六出祁山、九伐中原,穷兵黩武,却寸土未得,劳民伤财。
相反,曹操的管理团队就不同了。曹操的谋士如云,著名的智囊人物十几个,就连一言不发的徐庶,曹操为了吸引人才也照养不误。曹操的许多绝妙计策都是谋士出的。因此曹操接连打胜一系列重大战役,占领了大半个中国。
在刘备和曹操的对峙中,刘备偏居一隅,凭天险对抗,一直处于弱势地位,如果不是联合孙权制约曹操,刘备政权很难维持。之所以出现这种局面,其中一个重要的原因,就是在团队智商上,两个集团相差太悬殊,从经营团队智商角度来说,曹操的气度和能力是刘备和诸葛亮无法同日而语的。
团队智商问题自古以来就非常重要,在今天已经更不能不重视。实际上,韦尔奇的通用公司、盖茨的微软公司等等世界著名企业,成功都在于他们是一个高智商团队。而中国的一些企业落入败局,就是因为他们是一个低智商团队。
自泰罗制开始,管理学的一大方向就是角色管理:在一个组织中确定人们应该担当的各种角色,确定每一种角色的标准化要求,并监督人们的言行是否符合这种要求,是否达到预期效果。但是,今天管理学的发展已经呈现出新的趋势,这就是智能管理。例如头脑风暴法、T型管理、知识管理、创新管理、学习型组织等等,都是围绕智能管理展开的。管理学这两个方面是不可偏废的,而真正让两大方向有机结合起来的,就是双型组织。
三、另类组织:自由团队
会思考的组织是什么样的?它叫做自由团队。
提到自由团队,读者也许会把它同学习型组织理论中的“团队”联系在一起。
在《第五项修炼》一书中,彼得。圣吉把“团队”(或“团体”)作为一个极为重要的概念来使用的,但遗憾的是他所使用的团队(“团体”)语焉不详,基本等同于正规的组织,而没有把执行组织同自由团队区分开来。
事实上,在西方一些优秀的企业和卓越的管理者那里,在他们使用“团队”这一概念时,常常特指本文所说的“自由团队”这样一种在规范的执行组织之外的人们自由结合的并以学习、研究、创新为目标的组织形式。因此可以说,“自由团队”并不是本文独特的发明,而是一种独特的发现,是发现了许多世界优秀企业中存在这样一种组织,并给了它一个共同的名字。
其实,自由团队在管理大师韦尔奇那里就建立起来了,而且对于通用公司的发展产生了重大作用。只不过韦尔奇并没有把这叫做自由团队。
韦尔奇还通过建立一种“无边界”(Ron Ashkenas,1996年)的组织,来鼓励全体员工为了公司长远发展而集思广益、群策群力,这一措施有效地激活了通用公司的内部活力,使得这位跨国巨人重新焕发出小企业般的灵活性。……
在通用公司,创新就像是公司的生命一样重要,而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”,这些小组的成员来自公司内部的很多部门,包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门,等等。他们全是自愿参加小组活动的,为了保证每个人都能最大程度地发挥自己的潜力,公司的领导表现得非常开明,在给小组分配任务的同时,授予他们充分的权力,使得他们在很多事情上自主决断。
韦尔奇的“无边界组织”超越了传统的组织观念,为自由团队的存在发展创造了前所未有的空间。而“创新产品小组”则具有很强的自由团队的色彩。
在通用公司,授予员工必要的决策权,这样,在公司定期召开的研讨会上,便可以真正做到群策群力。管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工,组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组,每组由一名会议协调员带领,进行为期一天的讨论。在第三天,会议再要求每组的代表发言,代表的发言可以有三种结果:被同意、被否决、进一步研讨。
正是这样的自由团队,给通用公司注入了无限的生机与活力,使得通用这个大象能够灵活地跳出优美的舞步。
仅仅通用公司吗?
最优秀的企业总有某些相似之处,在某些创新的方面也不约而同,例如沃尔玛公司、朗讯公司,也有类似的行动。
由于公司的分店太多,多个分店经理都无法与本顿威尔总部进行沟通,于是公司按部门举办研讨会,如运输产品部,每一区域挑选一位经理,总共184位,集中到本顿威尔与总部采购员进行沟通。当这些部门经理回到本地区后,再与附近商店的同一部门的经理们分享获得的信息。……
同样,山姆(沃尔玛公司创始人——作者注)也对所有员工提出了一些要求,即要求沃尔玛的所有员工积极为公司的发展提出新的构想。如果说有好的建议,就会请他出席公司每周举行的讨论会,并发给相应的奖金。
小公司所盛行的团队工作模式对大公司同样至关重要。实际上,很多大公司也开始流行这种模式。在这样的大公司中,领导者已经意识到一个新工作场所的必要性。其中,员工可以以一种自发、人性化的方式进行合作和自我组织。例如,朗讯科技在新泽西州的奥利弗山上建了一个厂区,员工可以自己选择工作小组,开发各自的工作流程。
世界500强企业中许多公司都有类似的举措。例如施乐的“塑造团队精神”以及英特尔公司和福特公司的“座谈会”等等。
来源:中人网