(2005年2-3月版《商界名家》 文/ 靳生玺）

多年以来，惠普一直想成为硅谷乃至世界第一大高科技公司。5年前，卡莉·费奥莉娜开始执掌惠普帅印，并信誓旦旦地表示要重塑硅谷的象征。两年前，她不顾惠普董事沃尔特·惠普的强烈反对，也不惧49%的惠普股东的一片反对声浪，强行完成了惠普与康柏的合作。两年后，惠普似乎显得庞大臃肿、业界一致认为，惠普市值远远低于合并之前，其核心业务正在流失，并遭到具有清晰产业模式的两大巨人——戴尔和IBM的挤压，搞得有些动弹不得。事实证明，这场合并造就了一个IT怪胎，惠普由此显得脆弱无力而充满矛盾。戴尔以生产廉价而简便的产品而著称，IBM辛勤耕耘在高精技术领域，而惠普在市场竞争中则是一个不伦不类、不冷不热的妥协者。

2004年10月，美国密歇根大学公布的一份调查报告显示，在二季度个人电脑领域的客户满意度指数（ACSI）惠普品牌和康柏品牌的个人电脑产品所得到的ACSI分别为71和69，低于平均指数分。分析人士认为，都是合并惹的祸。

现在，这个营业额接近800亿美元，在全球176个国家拥有14万员工的IT巨头，已经深陷“凡事都得争第一”的旋涡之中，无法自拔。对此，作为CEO的卡莉·费奥莉娜，难辞其咎。

短暂的喜悦

2004年11月16日，天气分外晴朗，惠普公司总部一片欢腾。看到公司第四财季可喜的业绩(利润增长27%，达到了11亿美元，同时销售额攀升8%，达到214亿美元)，卡莉露出了久违的笑容。受利好消息的影响，市场也为之一振，惠普股价上扬8%，以19.68美元收盘。这是否预示着走过了66个春秋的惠普，经过了漫长的低迷期后，重新焕发了青春？

欢庆之余，投资者冷静地指出，打印业务仍是惠普业绩回升的首席功臣，而貌似庞大的PC和服务器业务却仍在苦海挣扎，鲜有贡献。更令人担忧的是，惠普利润的增长，还得益于研发费用的降低和低税率政策。如果没有这些开支节流，恐怕惠普的收益只能增长10%，而绝对不会达到27%的高度。 分析师劳拉·康格昂诺在11月17日发表的研究报告也证明了这一点，他一针见血地指出，“惠普的实际情况远远没有这么好”。SG Cowen Securities公司的分析师理查德·楚质问，“惠普不能总是以减税和减少研发开支来增加利润吧？”对此，惠普公司的首席财务官Robert P. Wayman在11月16日的投资者大会上辩解道，公司税收的下降主要是由于国家税收政策的改革所致，而2005年，税收可望提高到20%。惠普高层还称，去年，由于解决康柏合并遗留问题和致力于关键技术的研发，研发投入出现了下降。

公司预测，2005年利润达450亿美元，销售额上升6%，达到850亿美元。但是，问题是，过去，惠普屡屡令人灰心，失望大于期望。

EMC公司的CEO 约瑟夫·图西称，“惠普想同时做100件事情，因此，它很难做好每一件事。”卡莉能否引导惠普实现其宏伟的目标？美国《商业周刊》对100多人进行了采访，其中包括过去和现在在惠普工作的员工、投资者、客户、合作伙伴以及竞争对手，寻找问题的症结和解决途径。大家的建议丰富且极具创意，有人呼吁卡莉应高薪聘用操盘高手管理遍布各地的业务，有人提出惠普应摒弃PC业务传统的全球零售分销模式，而效仿戴尔高效的直销模式，而更多人则表示惠普应合并软件和技术服务公司以增强同IBM的对抗实力。如果惠普在没有解决现有问题的情况下，再次盲目扩张，势必会雪上加霜，火上浇油，使原本就很复杂的问题更加尖锐。惠普公司一名前任副总裁就称，“卡莉需要证明，她能够领导公司，而目前，还没有出现令人信服的征兆。”

拒绝分拆

一段时间以来，关于分拆惠普的传闻在华尔街炒得沸沸扬扬。但是，卡莉坚决反对，毫不让步。卡莉多次在公共场合表示，分拆公司“会使股东蒙受损失”。一名消息灵通人士透露，公司董事会仍在讨论分拆的可能性，但各部门主管都支持卡莉的决定，即保持公司的完整性。

如果卡莉不能开出灵丹妙药，使惠普走出目前的困境，分拆消费和企业部门或是出售打印部门的呼声会再次高涨，形成“逼宫”之势。据美林证券机构的分析师史蒂夫·米鲁迪诺维奇预测，如果把惠普的业务分成打印和非打印部门，公司的价值会上升25-45%。他提出，打印部门，继续保留惠普的品牌，能扩大市场份额，并和惠普的竞争对手诸如IBM和戴尔建立合作关系。而软件、PC、服务器和服务等部门，则要自立门户，重新杀出一条血路。它们将不再受打印业务的庇佑，别无选择只能依赖自身力量绝处逢生。美林证券分析，分折将使惠普增加150-270亿美元的收入，这个数字引起了股东的注意。Munder Capital Management公司(该公司拥有惠普股票290万股)的高级主管肯尼思·史思斯称，“我赞同惠普分离打印业务。”

两年前，PC巨人戴尔收购利盟打印公司于帐下，开始进军打印市场，战绩不俗。据IDC研究机构统计，戴尔占有美国激光打印机市场13%的份额。为什么戴尔会进入打印机这个微利市场？一个主要原因是惠普拿打印市场赚来的钱资助计算机部门同戴尔抗衡。戴尔公司的CEO凯文·罗林斯称，“我们的对手惠普在打印市场利润丰厚，并以此来补贴PC和服务器部门。这就是我们之所以进军打印市场的主要原因。”

如果惠普分拆打印部门，戴尔虽不会退出打印市场，但其推行累人的价格战的动力可能会日益下降，这就使得惠普的打印业务在市场上游刃有余，形势看好。如此，IBM和戴尔就可能出售惠普的产品或是许可惠普技术专利。戴尔公司负责成像和打印业务的副总裁吉米·彼得坦言，“如果惠普分拆业务，其成像和打印业务将是其全部业务，由于惠普拥有技术专利，我们将会成为其战略伙伴。”

目前，卡莉仍在固持己见。她认为，惠普通过推行增加销售量和降低成本的战略，可以在打印机业务和计算机业务方面同时赢利。惠普和康柏合并后，每年的运营成本为350亿美元，其中部分是通过胁迫供应商压价而获得。在90年代，蓝色巨人IBM公司曾遭遇过分拆的经历。当时，业内迫使时任CEO路易斯·热尔纳出售公司的大型主机业务，但热尔纳没有妥协，而是实行现金转移，把用于主机业务的投资大量转向互联网等迅速成长的其它业务，并取得了显著的成效。现在，卡莉女士也面临同样的境况，她要以其打印业务来弥补计算机业务的不足。

卡莉坚持认为，惠普需要扩大业务范围，规划未来技术方略。在过去的职业生涯中，她亲眼目睹了朗迅从美国电报电话公司分离后长大的过程。现在，她是数字世界笃信业务整合的倡导者。在激情四溢的演讲中，她预言信息革命将使公司和电子娱乐发生根本的转变，全球将成为一个“数字化、移动化、虚拟化、个人化”的世界。在这个数字世界中，足够大的公司才能有实力追逐猎物，问鼎中原。为了在规模上越过戴尔和IBM，惠普要不断扩大消费和企业市场，小到计算器、照相机，大到超型计算机，无所不包，惠普在每一个科技领域同索尼、佳能、三星、EDS等对手激烈厮杀。卡莉坚信，“我们有获胜的独特机会，因为我们在每一个有价值的市场都拥有领导优势和知识产权。”

卡莉觉得，与其分拆现有业务，还不如进一步做大、做强。她推行节流开支的措施，不断地裁减员工。同时，惠普仍在计划收购其它公司，特别是在软件或服务市场虎视眈眈，寻找猎物。据惠普几名前任主管透露，公司正在考虑收购Veritas的可能性，而Capgemini公司在美国的部门也被纳入了收购的视野。目前，惠普还没有透露其它的收购计划。

再次收购，能否取得成功，对卡莉，对惠普，都是至关重要。今年50岁的卡莉对《商业周刊》记者称，未来，她有可能进入政坛。她支持布什连任，积极参与加州州长施瓦辛格的行政工作。因此，惠普内部纷纷猜测卡莉可能会竞选2006年美国参议员。在康柏收购案中，她果敢坚毅，大刀阔斧地完成了计算机历史上最大一笔交易，初露其非凡的政治锋芒。她以惊人的速度完成了两家公司的整合，令其支持者惊喜不已。但是，如果她仍无良策，无力扭转惠普之颓势，其政治前景只能是水中月，显得渺不可及。

四面受敌

打印业务每年为公司进账240亿美元，是惠普当然的利税大户。除了惠普王冠上这颗耀眼的明珠外，其余的业务都无所建树，表现平庸。

业内普遍认为，惠普代表的却是“高技术，高成本”，业务林林总总，战线越拉越长，想同时成为各种类型客户的商品供应商，结果反而使得越来越多的客户感到困惑。

惠普为了证明在许多不同的领域皆能够独当一面，显示其产业的领导地位，证明合并政策的英明，惠普不断在该公司拥有最大市场占有率的外部储存系统、虚拟技术等被市场视为次要领域的方面大肆宣传，频频出手，结果却导致相反的效果。在每一个业务领域，惠普都单兵作战，抗击强敌：在存储硬件领域，EMC咄咄逼人，占有先机；在存储软件领域，Veritas风头正劲，以逸待劳；在磁盘驱动器领域，存储技术公司愈老弥坚，无人能敌；在Unix服务器领域，微太阳轻车熟路，志在必得；在咨询服务领域，IBM更是固苦金汤，坚不可摧。对此，戴尔感叹到，如何能在多个战场同时取胜，这样做，无疑是陪太子读书，把利润空间拱手让人，甚至是白白送到戴尔手中。

特别在和IBM公司的较量中，惠普一败再败，无还手之力。在CEO 帕尔梅萨诺的领导下，蓝色巨人进军软件、服务器、芯片等利润可观的企业计算产品市场，利润高达11%以上，一路凯歌。相反，惠普打印业务2004年利润只有3%。

在和IBM在大型企业计算市场的较量中，惠普也同样屡战屡败。IBM的企业服务规模是惠普的三倍之多，IBM服务业务的70%来自商务咨询、战略性外包以及各种类型的大额订单。2002年，IBM公司收购普华永道咨询公司，进一步增加了在高端咨询市场的实力。

而惠普服务业务的60%来自低端市场、增长缓慢的客户服务和维修等业务，如果惠普收购Capgemini公司美国业务部门成功，这将助卡莉一臂之力，使其在这一领域和IBM一决高低。

惠普企业计算业务，尽管前景并不看好，但其也能自立更生，2004年运营利润为140亿美元。美林证券的分析师米鲁迪诺维奇指出，如果企业计算部门能够另起炉灶，收入会提高到180-210亿美元，这和IBM企业部门的收入大致持平。他说，如果没有打印业务的弥补，其它业务部门的主管就会有危机感，就会变压力为动力，积极进行产品的升级换代，也许这会挽救日渐低迷的经营状况。

卡莉笑对挑战，发誓要重振企业部门软件产品的雄风，在过去两年间，她在软件产品中注资130亿美元，比EMC公司的投入还大，旨在实现一个目标：超越系统管理软件的领头羊——Veritas和Mercury Interactive公司。2004年第四财季，Veritas的运营收入增长了25%，同期惠普只有2.6%的增幅。

在存储业市场，收购康柏公司的存储业务部门后，惠普把其整合到包括软件和服务器在内的企业部门。其间，惠普解雇了大量富有销售经验的专家，存储部门的关键领导相继被扫地出门。由于整合不利，导致老客户流失。而EMC等竞争对手乱中取胜，招降了大批的惠普客户。甚至Indoff公司等忠实的客户也调转矛头，投入了EMC的怀抱。Indoff公司的CIO肖恩·福金汉姆指出，“我们在期待着利润的提升，而惠普却有心无力。”2003年，惠普存储业务收入下跌5%，2004年，下滑7%。现在，惠普公司意识到决策失误，并开始反聘一些存储专家。但是，存储业务要想走出阴影，重新复苏，尚待时日。

另外，一些商务客户也开始牢骚满腹，怨声载道。惠普为客户量身定制了B2B商务网站，方便客户买卖。但是，网站却频繁出错，经常发生账户注销、订单丢失以及错发商品的现象。

销售之痛

在PC市场，惠普推行两种完全不同的销售模式：一种是直销，和戴尔进行较量；另一种是惠普传统的、高货存模式。游离于两种不同的销售模式之间，令惠普倍感压力。在直销系统，惠普无法和戴尔的规模和效率抗衡。但如果惠普增加直销的业务量，就会遭受传统零售商和经营商的指责。因为，惠普还要依赖他们销售打印机和墨汁。如果公司分拆，这些问题就会迎刃而解，水到渠成，计算机部门可以解放出来，完全采用戴尔的直销模式。而现在，惠普在同时运行两种模式，必然导致市场份额的流失。果然，2004年，惠普市场占有率滑到15.7%，落后于戴尔的18.3%，眼睁睁地让出了头把交椅。

惠普公司负责美国中部地区销售业务的前任副总裁波尔·吉拉德感叹，“在惠普公司做销售工作实在是一件苦差事，太难了。销售系统效率低下，举步维艰。” 一名惠普前任销售主管指出，从订单管理系统到客户数据库，惠普完全是在重复拼凑，实用性极低。惠普销售代表在工作日内只有30%-35%的时间花在同客户和合作者的沟通方面，而一流的企业用在这方面的时间却高达55%-60%。

在惠普，要达成一笔大宗生意，需要有高超的攻关艺术。涉及服务器、打印和软件等部门的订单，销售代表就必须逐一地同每个业务部门沟通，如果有一个部门只关心本部门财务收入而拒绝调整价格，那么这笔生意十有八九要化为泡影。惠普公司缺乏有效的机制处理内部矛盾。

管理的混乱，呼唤惠普聘用一个精于沟通、能力极强的首席运营官(COO)。现在，卡莉已决定，准备调选一名得力干将，物色一名高级主管运营非打印业务。

尽管卡莉是一名激情四溢的演说家和能说会道的销售师，她也很难挽救岌岌可危的销售现状。如果卡莉继续苦苦支撑，面临的巨大压力将迫使她分拆打印和成像部门。2004年，该部门销售额上升7%，创收242亿美元。同时，它也是利润大户，为惠普公司贡献了76%的运营利润，占总销售额的30%。投资者无疑十分看重这一部门，惠普公司的整体业务将使打印部门的出色表现渐渐失去光泽，而唯有分离打印部门才能使惠普在打印市场免受来自戴尔的严重威胁。

弹指一挥间，不知不觉中，卡莉伴随惠普已走过了五个年头。当初创业的激情已渐渐离她远去，而她雄心勃勃建立科技帝国的壮志已被残酷的现实无情地压制。在残酷的市场竞争中，曾为拥有卡莉而感到自豪的惠普不得不一步步地退守固有的阵地，一次次地吞下自酿的苦酒。曾想在惠普干出一番惊天动地伟业的卡莉，也在自己的心理防线上一次次地退守，现在，她需要以智慧、热情和勇气去扭转大厦将倾的局面。面对一浪高过一浪的分拆之声，我们不仅要追问，卡莉，你要带惠普走向何方？ 休闲 居 编 辑